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-->2013年5月开始,板砖大余忽然人间蒸发,各大O2O论坛的演讲嘉宾中再也不见他的身影。后来了解到,他居然下水做了一个叫做调果师的品牌。而今天要分享的正是他的这个品牌,他使用O2O的方法,在开业首月便将一个果汁店做到月流水超过50万。笔者对果汁店大致有了解,流水好的也只在10万/月,板砖大余是如何突破的,完整听听他的故事。
1.果汁店遭遇瓶颈
调果师最早的店铺开在北京双榆树的华星UME影城,然后陆续在三里屯、中关村美嘉等影城开店,店铺数量已经达到10家,且每家店铺都能够持平,店铺利润1~3万/月。这是一个正常的果汁店形态该有的流水和利润状态。
2014年5月份,调果师创始人洪涛怀孕待产(板砖大余的太太),板砖大余决定全职加入调果师,他花了一个月时间趴在中关村店(津乐汇美嘉影城3F),当时这个店铺开业刚10天,板砖大余正式开始了系列的O2O实验,从推出新品,到调整店铺流程,关注服务,确定店铺的三个标准,改变终端陈列等动作下,店铺当月流水达到6.7万,成为开业第一个月销售额最高的店铺。
这个结果让公司的同事很振奋,但是板砖大余却非常不满意,他认为:在O2O环境下,店铺流水一个月10万以下,不可能形成online的规模。他断定店铺遭遇了瓶颈,可是这个瓶颈究竟出在哪里?
2.寻找病灶:定价权与模式局限
在2014年6月份,板砖大余在中关村店铺进行了进一步的尝试,他从店铺角度出发认为:要提高销售额,必须强化商圈内的覆盖,如果外送可以做起来,显然销售额可以提高。于是他开始推广服务号,通过小规模推广,他从用户需求发现,用户根本不关心果汁,且消费频次太低。他果断放弃了服务号推广。此时他反思了一个问题:O2O的模式中,最佳的做法是从online开始,向offline延伸,而调果师从一开始就是开店模式,只能从线下往线上做,这种做法慢而且必须能够将线下店做火,才有可能能延伸到线上。
确定了要将线下店做火的思路,板砖大余开始了系列的试错,首先采用团购增加人流,其次通过试饮让用户认知调果师的产品品质,这两个动作都得到了用户的追捧,调果师一个月增加了3000余名服务号用户,但是成交率却不高,原因在于调果师的产品全部采用进口水果鲜榨,40元/杯的定价让消费者望而却步。为此调果师推出了一个20元/杯的国产橙汁,瞬间店铺挤爆。
1天,仅仅1天之后,这个成功的突破点便被扼杀了,因为影城告诉调果师,你们是一个高端品牌,怎么可以卖20元的果汁?其实本质的原因是影城在售卖勾兑的果汁,成本1元售价15元;和调果师成本15元,售价20元的鲜榨果汁相比影响了销量。
至此,调果师的突破走进了死胡同,模式决定要从线下突破,必须将线下店铺做火,可是新产品和定价权却无法动弹。板砖大余意识到,互联网用户追求高逼格,但是高质中价,或者中质低价的产品,这将束缚调果师的进一步突破。
至此,板砖大余做出决定,必须走出影城。
ps.板砖大余特别提醒,有许多人抄袭调果师的模式,将果汁店开到影城,对于给大家的误导,他笑言有点惭愧。
3.变革之困
2014年7月,板砖大余在公司提出建议,必须走出影城。此时公司发生的一件事情却触发大余的警醒,对于走出影城,团队迅速确定了一个店铺,租金50万/年,大余问了一个问题:这个店铺准备卖什么?选址的规则是什么?盈亏平衡点是多少?定价依然是40元/杯?团队给出的结论是:继续卖果汁,定价可以调,如何调未知。选址是板砖大余指定的地段恰好有店铺空出来。盈亏平衡点是247杯/天。在此之前大余调研过,最好的果汁店也仅仅是200杯/天左右,正常的售卖价格在10~15元/杯,售价在20~25元是非常高的定价了。且店铺以月租1万元左右的小店铺居多。显然,团队缺乏系统的出路思考。
同时,板砖大余还在思考另外的两个问题:一个是O2O是Online往offline做比较快,是否可以直接从Oline开始?第二个问题是:Online的产品和Offline的产品一样么?答案在大余的脑子里是清晰的,如果选择从online往offline做,过去的积累、团队都不够,得重新搭建;其次产品必须有区别,必须刚需产品才可能由线上往线下做,否则没有人口红利,线上无论营销如何好,都做不动。例如:大象避孕套,营销十分出色,可是必须转型,因为尝鲜的非刚需产品不可能支撑一个可持续的商业模式。
事实上,团队在面临变革的时候已经悄然发生重大分歧,有的人认为应该持续影城模式,只是要改变价格,至于如何改变价格突破影城的封锁却没有方法,且认为只要卖加盟就可以持续活下去。其次是从线上突破,线上的产品究竟是怎样的?不清楚也没有信心。而板砖大余却相信:加盟只是阶段性试错动作,并非一成不变;不论从线上突破还是线下突破,都可以突破,只要找准点。这种思维的差异让团队开始变得没有弹性,切换一个包装袋花了一个月都切换不下去,各种阻力的突然增大让大余忽然觉察到:如果思路不能一致,什么都不可能做成,必须做出改变。可是改变从哪里开始?
对于联合创始团队,板砖大余十分珍惜,他首先想到的解决方案是,让其中的一个联合创始人带着现有的团队继续经营、突破,他和另外一个创始人独立搬到一个新的办公地点,互不干涉,进行线上突破和线上产品的试错。于是2014年7月31日,这个做法实施了。
4.产品试错
当准备将调果师调整为从Online向Offline做的之后,板砖大余和技术团队搬到了位于中关村的厚德创新谷办公,在那里,他开始试错排毒果汁,因为在白领中排毒果汁很风行,他通过农科院、农大等的合作研发排毒果汁。产品还没有上市,他就放弃了这个做法,他看到一夜之间已经长出了上百个排毒果汁品牌,通过了解,每个品牌其实都活的很艰辛,看似口碑很好,但是经营状态都不好。多年的电商经验告诉他:电商是一个人口红利生意,小众市场可以做出有逼格的品牌,但是做不出有广大成长空间的品牌。而排毒果汁就是一个小众市场品牌。
至此,时间已经到了2014年8月20日,板砖大余急得团团转,时间不等人。在他看来,2015年下半年开始,生鲜O2O将逐步开始进入高强度竞争,O2O的概念的热度约莫也只能维持到2015年底到2016年中。调果师必须在2014年确定产品,将模式启动,2015年必须完善O2O模式,否则2016年全面竞争展开的时候,调果师不会有任何机会,互联网的竞争是老大通吃的竞争。
越是着急的时候越需要冷静,板砖大余忽然有一天失踪了。事实上他开车来到了一个湖边,他在湖边傻傻地坐了1天,他在思考,调果师的产品、模式出路究竟在哪里?他就坐在湖边,拷问自己:如果将现在所有的一切都抛掉,重新开始,调果师O2O的终极出路在哪里?几个词冒了出来:刚需产品,从线上开始,上门服务。
果汁行业的刚需产品是什么?他继续问自己:是果汁饮料,不是功能果汁(排毒果汁属于功能果汁)。可是这个结论马上被他否掉了,果汁的替代品太多了,矿泉水,勾兑果汁(果粒橙等),汇源的NFC(浓缩)果汁,咖啡饮料,茶饮料,且鲜榨果汁品类的刚需需求量是最小的。
从线上开始,没有产品从线上开始是一句空话。上门服务,板砖大余眼睛一亮,是否可以做上门榨汁?此时他忽然联想到,在7月份世界杯期间,调果师做过一个线上活动手绘世界杯,一个小时即预售了500个杯子,如果将杯子和果汁一起送上门,不就是上门榨汁了?
说干就干,2014年8月24日,调果师第一场home party开始,几个联合创始人邀请一些朋友聚会,给大家分享了调果师的产品,且在现场洪涛突发奇想,直接给两个朋友送了一台榨汁机,朋友感恩戴德的举动中,板砖大余发现,如果连带榨汁机一起上门榨汁,该是最好的做法。于是,他们在服务号中上线了一个简单的页面,上门榨汁,榨汁机也单独售卖,包括榨汁的原材料澳橙。
测试的结果发现:上门榨汁只有20几个人尝试了,可是澳橙却在5天内售卖出若干箱,要知道一箱澳橙599元,64只。板砖大余猛然意识到,水果才是刚需。而果汁和水果之间的关联是,水果不光是原材料,而且是刚需的鲜食产品,板砖大余欣喜若狂。他有一种直觉:正在接近真相。
5.差点死了
2014年9月6日,调果师的几个联合创始人开了一个高管会,会上几个人提出必须任命一个CEO。事实上,从4月20日,原CEO在经营中缺少突破手段以来,洪涛提出CEO必须换人,到5月26日洪涛生产,到6月底洪涛归队,直至这个会举行,公司是没有CEO的;公司按照提案制运营,即谁提出的方案更符合公司当前需要,谁就主导这个项目,有点轮值CEO的意思。意外也不意外的是大余担任了CEO。就任CEO之前,大余给其他的三个合伙人各提出了两条要求,否则就不愿意担任,其他三个合伙人都答应了。同时大余做出了一个决定,即:所有联合创始人,弱化创始人和联合创始人身份,大余担任CEO,其他合伙人担任副总裁,如果CEO、副总裁不称职,可以被撤换,但是股东身份保留。正是这两个条件和一个决定给公司带来了变革的可能。
同时,板砖大余重新分配了公司职能,技术副总裁、运营副总裁、销售副总裁,且全力支持销售副总裁独立完成商业模式,未来将分部建立在上海。而北京总部将完成一个全新模式的试错,即:以水果为刚需切入点,同时售卖果汁、果切。此后,大余开始仔细调研水果作为刚需产品切入O2O的可能性,他在调研了杭州鲜丰水果、北京果多美、深圳百果园等多家企业后,这个想法坚定了。尤其是深圳百果园的余董事长一聊,相谈甚欢,这是一个十分了不起的企业家,深谋远虑,企业经营十分扎实;他正在寻求O2O的突破路径,且开放探讨了诸多可能的合作方向。同时巧的是,百果园也准备开一家果汁、果切店,用新的品牌来做。他和板砖大余约定,11月底为最终可能合作的回复时间。
更巧的是,板砖大余在调研的过程中发现,其一个老同事居然也在做相同行业,去他的店铺一看,板砖大余惊呆了。原来这个同时花了5年时间摸索做出的模式和他心里的模式一模一样。为了节约时间,板砖大余的第一个想法就是:是否可以合作,或者收购这家店铺?在了解了相关数据之后,大余以现金流核算的最大诚意开出了200万购买这家店的决定。在经过半个月几轮谈判之后,这个同事最终希望自己独立经营。买店不成,箭在弦上不得不发。
时间已经到了2014年10月底,板砖大余决定自行设计店铺、开店。在开店之前,他反复复盘几个问题:刚需ok,从线上开始必须先做开发(这得取决于技术合伙人的态度),从线下开始也可以(慢一点);上门服务即外送可以做。此时他需要的是全公司众志成城,将这家店开办成功,第一个问题就是人手:这个店需要多少人?不清楚。人从哪里来?从果汁店铺调人是最快的,为此必须将原有果汁店转为加盟,才可以调出人手。店铺设计需要体现何种品牌逼格、体验?板砖大余两天睡在公司,琢磨清楚了店铺设计格局,并用一个90后员工驱动该工作,此人成为了调果师店铺成功的关键人。
问题又出来了,按照大余的测算,找店,选址最少15天,设计15天,装修1个月,从果汁店铺调人并将店铺转给加盟商最少1个月。目前已经是10月底,选址、设计、装修大约2个月是雷打不动的,必须保证在2014年将店铺开起来,所以完成店铺转给加盟商必须现在就动作才来得及。为此事,板砖大余和销售副总裁,即原CEO发生了分歧,最终决定销售副总裁离开公司,至此才完成人员的调整,并在10天内快速转给加盟商。
这个调整带来巨大的反应,公司开始出现人心不稳,设计、选址、调人、转店、稳定店铺人员、稳定总部人员在15天内搞定。还没有喘过气来,又遭遇晴天霹雳,技术合伙人提出离职,在经过几轮的谈心之后,最终他依然选择了独立创业。至此,另一个难题又摆在了板砖大余面前,没有技术合伙人,不可能从线上开始,必须从线下店铺开始。经过思考:大余决定谋事在人,成事在天,这个时间技术合伙人坚决离开,说明差点运气。那就认命吧,从线下开始。
这个人的离开给公司带来更糟糕的影响:板砖大余的朋友圈中各种声音传来,说调果师不行了,要倒闭了。在那个夜晚,大余一个人从12楼向下俯视,眼前是一片黑暗,他在问自己:是否自己做错了?因为,调果师已经没有回头路必须将店铺做成功,否则必须清算重来。洪涛给了大余最坚定的支持:我相信你的思考和直觉,不管最终调整结果如何,我都认了;且就算这次失败了,一分钟,我们再成立一家公司重头来过。大余没有说话,心里却是真的温暖。同时,洪涛给出一个建议:店铺不能租新的,必须是转租一家水果店过来。大余十分认同这个决定,并由洪涛开始找店。在11月20日,洪涛找到一家转让的水果店,当天即决定签约。当时有朋友表示反对,因为相隔15米有家水果店,我们接手的这家水果店正是因为竞争不过他们在转让的。洪涛再次给出坚定的回答:如果这家店我们都竞争不过,说明我们不是做这个事情的料。这句话让板砖大余哈哈大笑,这才是夫妻,连铁头功的练法都是一样的。
6.店铺装修,只赚油钱
12月1日,装修方案确定,正式开始装修。调果师的这家新店,将融合果汁、果切、水果。此时,两个弊端立即显露出来,果汁调果师有信心,他们能够做出高品质、好喝的果汁。果切,这是个简单的活儿,但是产品经理出身的大余知道,做好并不容易,最好能够有一个果切的专门技师。水果,从原产地采购、仓储、运输,这都是不容易干的活儿,还有调果师没有售卖过水果,怎么卖?这活儿看起来简单,细节不少。采购总监曾经在某大型的水果连锁担任采购负责人,他提出一个问题:水果的收银是一个收银秤,板砖大余一听就傻眼了,他没有见过收银秤。于是他跑到其他的水果店去偷师,同时好在原来的店铺就是水果店,有一些遗留的财产,例如收银秤。这个问题被解决了。
第二个问题马上来了,原来果汁店的员工没有卖过水果,且不知道怎么卖?流程如何搭建?于是洪涛再次展现了敏锐的商业直觉说:在店铺装修的时候,我们就得开始卖。板砖大余一听靠谱,在他看来一石三鸟,首先是拉练流程,其次是培养技能,其三是维持一个店铺的热度。11月24日,员工调齐,正式开始拉练流程。设计师设计了一个装修的遮挡喷绘,上面写着:店铺升级,水果特卖。大余将其改为:店铺升级,只赚油钱。这个口号获得良好的口碑认知,用户纷纷口口相传,说有家店在装修,门口水果特价,只赚油钱。由于店铺每天只售卖上午3个小时,这些用户居然被初步培养了习惯,每天早上9点准时来购买。由于所有特卖水果毛利只有10%(一般水果的零售毛利是30~50%),用户都说便宜,且品质好。因为调果师真的只赚油钱。
同时,板砖大余和洪涛商量,水果毕竟是一个专业的生意,在供应链和人才上得补充才行。运气开始转向调果师,原来的店铺老板介绍了一个知名水果连锁的店员和店长,调果师的店铺一下子充实了起来。同时,某天晚上,大余猛然惊觉,时间已经到了11月底,必须是给百果园董事长余董最后的回复时间,大余和洪涛都有一个心里决定,两个人分别说出来,大余说百果园太大,合作就是打秋风,即使余董愿意,咱们做人也不能去占便宜。洪涛几乎也说出了相同的结论,只是补充说:余董这个老大哥值得尊重,所以最好保留一点关系。于是,余董成为了调果师的战略股东,并愿意贡献采购供应链、仓库等资源,这是意外之喜。事实上,余董更有雪中送炭之举,其体系内有多名专业果切、果雕人员,并派了一名人员支持调果师。现在万事具备只欠东风等着店铺开张了。
7.遭遇价格战:用互联网思维出招
相隔15米的那家水果店没有忘记调果师,当这群90后很生疏地开始在店铺门口叫卖水果的时候,屋子里面是轰隆轰隆的装修的声音,当时香蕉的进货价是1.85元/斤,隔壁的竞争对手将价格降到1.80元/斤,为此香蕉滞销,小伙伴很愤怒,说这不是欺负人吗?板砖大余给出的结论是:给你们随时调价的权利,这个门口的特卖是为了拉练流程,让大家知道水果怎么卖?你们想降价就降吧。我算了一下,就算香蕉降价,门口的特价区也可以盈亏平衡。
为此,原店老板,现在的采购部员工带着满腔怒火将价格降到了1.50元/斤,更为恶劣的时间发生了,隔壁居然将价格降到1.48元/斤,为此小伙子们也跟着将价格调到比他们低几分钱,这样你来我往,僵持了大概两周。
有一天,隔壁店铺老板祭出杀招,直接将香蕉调整到了0.99元/斤。小伙子们再次傻眼了,问大余怎么办?大余开玩笑说:这个冬天,用香蕉战斗到底。于是调果师也卖成了0.99元。这个动作在装修行将尾期的时候开始出现拐点。社区大妈们因为两家店打价格战,都乐得其成,纷纷排队买香蕉。
事实上,因为两家店铺的竞争,远在紫竹桥、左安门、朝阳大悦城的大妈都来排队,这种口碑传播效力超出了板砖大余的预期,调果师的店铺门口为此排起了长长的队伍。板砖大余在观察这一切的发生,他意识到这是一个机会:店铺就怕不火,多年的电商经验告诉他:价格战越打,消费者口碑越好,参加电商价格战的商家全部受益。例如:京东和库巴当年的价格战。那么,这个机会该如何转化?又是从百果园带回来一个信息,洪涛参与了百果园的果品培训,她带回来一句话:在北方因为冬天干燥,香蕉将是最畅销的品种,因为有助便秘。
这个消息坚定了板砖大余的想法,爆款就是香蕉,且必须用香蕉吸引顾客。于是0.99元的香蕉,板砖大余决策长期卖,且不限量。不限量的举措和隔壁店铺限量的举措相比,一下子吸引了更多的人,形势一下子开始调转,隔壁的店铺开始没有人流,而调果师的门前排起长龙。这个决策给开店第一天就火爆带来的巨大帮助。
即使如此,隔壁店铺从未放弃扰乱调果师的步骤,他们每天定时派人到店观察,每当调果师的某种水果售价确定,他们必定售价比调果师低几分钱。在开业的第一天夜晚,就有小伙伴提出如何应对的问题。板砖大余在思考一个晚上之后的回答是:不可胜在己,可胜在敌善战者先为不可胜,待敌之可胜。这句来自《孙子兵法》中的话有点绕口,意思是打仗的时候,我们是打不败别人的,我们唯一能做的就是确保自己不败,等待敌人出现失误;所以打败了别人不是因为你很强,而是敌人出现了失误。为此,调果师减少了干扰,不再关注隔壁店铺的举措,而是坚定地朝着自己O2O的既定目标前进。
8.调果师现象:消灭排队
1月3日,调果师店铺正式开始试营业。由于门口排起长龙,带来非常好的口碑,为了打造爆款,板砖大余特别交代:越是0.99元特价,越要品质保障,差的不卖,坏的不卖,为此调果师进货放弃了原来1.85元/斤的香蕉,采用2.1元/斤的香蕉用0.99元的价格售卖,这个招数带了北京南城的水果消费者往调果师聚集,果多美的用户都纷纷跑到调果师店铺来消费。调果师成为一种现象,各种人纷纷趴在调果师店铺门口观察,一位在麦当劳工作了13年的高级主管,连在调果师趴了2天,在0度的寒风中冻得直哆嗦,目的就是为了等到排队结束和店员聊几句。有诸多人讲:排队是果多美首创,但是调果师发挥到了极致。也因为排队,诸多人有空提出很多非常好的建议,板砖大余听完之后迅速调整,原定他准备呆在店铺1个月完成调整,实际上他只呆了7天,店铺的初步调整便已经完成。
当然,排队现象的背后是板砖大余对于O2O趋势的精准把握,例如店铺装修,调果师的店铺一进去就感觉十分互联网,且有逼格。同时在水果的陈列上,采用冷柜也是北京首创。再次,果多美的不准用户挑选的举措带来了诸多抱怨,而调果师的店铺却将温暖当做服务宗旨。当爆款带来的用户体验了调果师的产品、店铺体验和服务之后,用户坚定选择了在调果师购买。尤其是,调果师的服务得到一致的认可。且在开业三天之后,原本是大妈消费的店铺,越来越多的年轻人走了进来,目前年纪在20~40岁的年轻人成为店铺购买的主力军,这完全改变了一般人对于排队只是大妈购买的认知。更有意思的是,诸多的爷爷奶奶,爸爸妈妈带着小朋友来逛调果师的店铺,因为小朋友喜欢这里,他们拉着爷爷奶奶和爸爸妈妈来。
还有不同的是,调果师并不希望顾客排队作秀,板砖大余认为作秀只能带来短期成功,他快速搭建技术团队,让人们到网上进行预订,缩短大妈大叔们在店门口的排队时间,减少大家在寒风中受冻的时间。这个真心为顾客考虑的举措,获得了一致认可。顾客称赞调果师是一个不作秀的90后团队,真实,他们喜欢。为此他们更进一步带着朋友来到调果师,而不去隔壁的店铺。在调果师的销售时间里,隔壁店铺几乎没有人。
9.调果师:O2O鲶鱼
事实上,当水果被疯狂抢购的同时,调果师的果汁和果切也在快速拉动销售,且销售比例在逐步攀升,从开店初期的占比5%,半个月后就上升到25%左右。这个结论是板砖大余开始就预见到的。在他看来,水果、果切、果汁的搭配是让顾客选择最简便的食用方式;用户如何吃着舒服,调果师就该提供何种产品和服务。同时调果师还专门设立了一个调果师实验室,目的是研究每种水果的营养均衡,并率先响应水果行业每日五果的健康理念,世界卫生组织认为:每日吃五果,疾病不找我。这种每日五果的理念已经成为调果师的核心竞争力,越来越多的用户因为认可每日五果的理念,更多开始购买果汁和果切,而非仅水果。
这种基于水果本身特性的研究、投入是水果行业所没有的。按照板砖大余的说法,调果师未来如果能胜出,就将胜在这个点上。同时,他还认为为用户创造便利,使用移动互联网的工具才能真正做成O2O,例如:减少排队,送货上门,微信支付等,这些改进措施都将真正培养用户忠诚,这恰恰和故意让顾客排队,形成所谓口碑的做法背道而驰。在调果师,服务温暖是作为店训写在墙上的,每个员工都得知道对用户好,让用户感受温暖,才能持续。
更让人兴奋的是,调果师的果汁小店很快将全部成为调果师的外送站,调果师店铺调整不光没有放弃过去的果汁店,反而给果汁店带来了生机。从营业数据观察,调果师这家店铺每日的流水在2万元左右,低的时候1.7万,高的时候3.5万,这是开店20天的数据。由此预测,调果师店铺月销售流水超过50万是个保守估计。同时,果汁和果切的销量在没有外送的前提下,占比将逐步提升到30%~40%之间,约莫一天有着6000~8000元的销售额,一个月将是20万以上的销售额,这也更新了果汁店铺的销售记录。
总结而言:高质中价,爆款思维,强调体验,真诚服务,强调线上线下的平衡,强调重度运营,调果师是在做O2O模式,一个有温度的O2O模式。就如板砖大余所言,没有多少人相信理论,他们更希望看到现象和结果。而调果师现象级表现则充分反正了这一观点,调果师作为一条新生的鲶鱼,正在快速驱动生鲜O2O行业的改变。
